丰澍集团 2026 年三季末至四季初（8—10 月）经营作战计划。以统一经营口径、统一预算、统一考核为轴，把生产端（丰澍）、品牌销售端（浅草棠）、技术源头（仁和微生态沈阳研究院）串成一条可核算、可落地的产业链。本季度求稳、求真、求落地，不谈假大空。
过去集团的问题不是不努力，是各打各的：生产不知道销售要什么，销售不知道产能有多少，钱花在哪没人算总账。这三个月只干一件事——把经营装进同一套语言里。口径统一了，效率才有意义。
集团唯一的经营指挥中枢。承担战略拆解、预算编制、经营分析、跨部门督办四项职能。所有事业部的目标从这里下达，所有经营数据回到这里汇总。
经营线（电商、招商、餐饮、OEM、研究院）背 P&L，独立核算、独立算账；职能线（品牌、供应链、财务、人力行政）做中台，服务多打一，成本按贡献分摊。
集团只看三张表：订单表（未来的钱）、产能表（能不能交付）、现金流表（活不活得下去）。三表每日更新、每周对齐、每月复盘，CEO 直连数据源，不经过转述。
日清会（15 分钟站会）、周经营会（事业部对数）、月度经营分析会（CEO 主持，全员对账）、季度战略会；外加 CEO 日报——一页纸，三张表的关键数字。
口径说明：本方案所有财务与业务数字为经营目标值（规划假设），以 8 月家底盘点与财务口径统一后的结果为准做一次校准，校准版记为 V1.1，之后本季度内不再变更目标，只调打法。
三个月不是三个平行的月份，是一条有先后顺序的链。8 月不把家底和口径搞清楚，9 月的机制就是空转；9 月机制不落地，10 月的放量就是赌博。每个月只设一个主命题，其余动作都为它让路。
让集团第一次拥有"一本账"。销售、生产、财务、人事四路数据交叉验真，任何一个数字只有一个来源。这个月不追求增长，追求"看得清"。
让每个经营单元自己会算账。目标下到人头、成本核到单元、奖金绑定真实贡献。这个月不追求规模，追求"跑得动"。
用一次大促、一批交付，验证这套系统能否承压。跑通即固化成可复用的 SOP，先在本季度内复用，不急着对外复制。这个月要的是"稳得住"。
四个经营单元、三个月、一张损益。目标不是拍出来的，是按渠道承载力和产能上限反推出来的。每一个数字后面都有对应的动作和责任人，算不平的目标不进这张表。
其中关同学直接负责（OEM 订单 + 产业联盟 + OEM 招商 + 浅草棠招商 + 餐饮）229 万，落在您定的 200—300 万合理区间；电商事业部（孙雨彤，CEO 统管）60 万，8 月任务 15 万。目标已按现有人力与集团规模重新校准，本季度只调打法、不调目标。
单位：万元 柱高＝当月合计，分色＝单元贡献
| 经营单元 | 8 月 | 9 月 | 10 月 | 合计 | 毛利率目标 | 核心增长杠杆 | 第一责任人 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 浅草棠电商事业部 | 15 | 20 | 25 | 60 | 54.45% | 抖音全域·三款产品矩阵（A/B/C）·店播+货架双核·双十一 | 孙雨彤 |
| 丰澍 OEM / 产业联盟 / OEM 招商 | 52 | 57 | 72 | 181 | 15% | 多渠道获客（人脉+B 端账号+联盟+转介绍）+ OEM 招商任务制 | CEO 直管 · 供应链总监 |
| 浅草棠招商 | 10 | 15 | 15 | 40 | 45% | 传统经销招商：样板陪跑 + 人脉转介绍，先动销再复制 | 招商总监（8 月内到位） |
| 餐饮事业部 | 2.40 | 2.75 | 3.20 | 8.35 | 40% | 饮品原料销售止损 → 扭亏（2 名 BD · 供餐饮店） | 餐饮负责人 |
| 集团合计 | 79.4 | 94.75 | 115.2 | 289.4 | 约40% | 关同学直接负责 229 万（OEM+招商+餐饮）；电商 60 万单列。OEM 为生产基本盘（占 50%，单列考核） | 关朔 · CEO |
账面可动用资金不低于 3 个月刚性支出；应收账期超 60 天的订单一律进 CEO 复核名单；新增单笔 20 万元以上支出须进周经营会。8 月经营性现金流必须转正。
成品库存周转 ≤ 45 天，临期（剩余效期 < 1/3）库存占比 ≤ 5%。生产计划以电商 + 招商滚动预测为输入，禁止"先生产后找销路"。
全渠道一盘价：电商价、经销价、餐饮渠道价按同一价格体系分层，差价不得倒挂。窜货与低价乱价一次警告、二次取消资格，无例外。
电商是集团离现金最近的入口。8 月目标 ¥15 万、预算上限 ¥2 万（目标:预算 10:1），以店播 + 货架场为双核利润引擎（合计 60%），短视频种草做入口，达人做增量与 C 款信任背书。这正是关总「四条腿」思维的抖音落地：货架场＝商品卡 SEO，店播+短视频＝自播内容，达人＝脉冲，千川＝精准投流——任何一条腿被平台打断，另外几条要能撑住 60% 以上的盘子。
占 15 万目标 · 店播＋货架场＝双核利润引擎（60%）
集团口径目标（8 月已细化至渠道级，见左图）；免费流量占比逐月抬升、投流费率逐月压降，是健康度的核心标志
8 月以三款产品矩阵落地抖音全域经营，目标 ¥15 万、预算 ¥2 万；9–10 月在跑通模型后放大（达人矩阵 + 双十一战役），月度目标 20 万 / 25 万，合计 60 万。每月留 20% 预算做下月蓄水，不透支。
减脂代餐 / 早餐替代 / 运动补给。核心：大豆肽＋奇亚籽＋益生元＋专利后生元。45 大卡/条、饱腹 4h。借九阳教育好的市场认知，用「益生元＋后生元」差异化突围。
肠道健康 / 通便调理 / 餐后消化。西梅＋芭乐双重通便，专业性提升复购与客单。店播＋货架为主推，是利润基本盘。
14 种果蔬发酵液＋植物乳植杆菌 HCS03-001＋IB5 后生元＋PICC 保险。双专利（ZL201910207822.X）。不走大搜索量，走长尾精准＋信任词。拉升品牌调性、给加盟商信心——不是用来冲销量的。
差异化公式：九阳卖「减脂代餐」单一功能红海；浅草棠 A/B 卖「会养肠道的智能代餐」（体重＋肠道双驱动，技术壁垒护城河）；C 款走完全独立赛道——九阳没有这个价位、技术深度与专业背书。竞品警报：九阳「自律搭子」同类品已卖 500 万+袋，但无 C 款级产品，差异化高地在我们这边。
| 归属 | 店铺 | 目标 | 占比 | 上架产品 | 定位 |
|---|---|---|---|---|---|
| 直营 | 浅草棠 | ¥12万 | 80% | A+B+C | 绝对主力·新品首发 |
| 豆浆粉 | 奥派奇北羽生物专卖店 | ¥1.65万 | 11% | 仅 A+B | 品类副线·标品优势 |
| 兰哥 | 浅草棠轻畅01店 | ¥0.45万 | 3% | A+B+C | 分销·C 展示 |
| 诺诺 | 浅草棠002店 | ¥0.30万 | 2% | A+B+C | 分销·C 展示 |
| 郑哥 | 浅草棠03店 | ¥0.225万 | 1.5% | A+B+C | 分销·C 展示 |
| 王姐 | 浅草棠06店 | ¥0.225万 | 1.5% | A+B+C | 分销·C 展示 |
| 新疆 | 浅草棠向阳店 | ¥0.15万 | 1% | A+B+C | 地域特产·C 展示 |
| 合计 | ¥15万 | 100% | 除奥派奇外 6 店全上架 C 款（旗舰展示＋加盟商信心） | ||
| 投放项 | 金额 | 占比 | 具体用途（融合三款产品） | 预期 ROI |
|---|---|---|---|---|
| 千川·店播投流 | ¥7,000 | 35% | 直播间引流；三款首周日均 ¥400–500 冲权重；C 款做旗舰展示 | 1:4~1:6 |
| 达人合作 | ¥5,000 | 25% | A 款带货达人（纯佣+低坑位 ≤¥3K）＋ C 款信任背书达人（测评 ¥1–2K，不挂车） | 1:2~1:4 / 品牌价值 |
| 达人投流 | ¥1,000 | 5% | 千川给达播/达短高 ROI 订单助推 | 1:3~1:5 |
| 千川·商品卡推广 | ¥3,000 | 15% | A/B 新品卡竞价；C 款长尾词小额测款 | 1:6~1:10 |
| 短视频内容制作 | ¥3,000 | 15% | 三款主图/详情/商短素材；C 款专利证书＋PICC 保险专业向 | — |
| 搜索 SEO + 备用金 | ¥1,000 | 5% | 关键词工具 ¥500 ＋ 应急备用 ¥500（七夕追投/临时补贴） | 1:10+ |
| 合计 | ¥20,000 | 100% | 达人总占比 30%（¥6K）；店播投流 35% | 综合 ≈ 1:4.5 |
| 核心指标 | 8 月 | 9 月 | 10 月 | 考核方式 |
|---|---|---|---|---|
| 月 GMV（万元） | 15 | 20 | 25 | 后台数据为准，剔除刷单与异常订单 |
| 免费流量占比 | 55% | 60% | 65% | 商品卡＋自然内容 / 总流量 |
| 动销 SKU 数 | 10 | 16 | 22 | 月销 ≥ 50 件计为动销 |
| 投流 ROI | 4.0 | 4.5 | 5.0 | 周维度均值，低于阈值即停投复盘 |
| 店铺会员沉淀（人） | 6,000 | 15,000 | 32,000 | 店铺内会员，去重活跃口径 |
| 复购率 | 12% | 16% | 22% | 90 天回购口径 |
8 月已细化至渠道级（见产品矩阵 / 渠道结构 / 预算 / 周度）；9–10 月为本模型放大推演，待 8 月复盘后出 v5.0 细化。
这是关同学最关心的板块，也是集团确定性最强的收入来源。过去 OEM 靠人脉、靠熟人介绍，天花板明显。这三个月打法升级——从"等人来找"转向"多渠道主动获客 + 系统化 OEM 招商任务"：前端不只用 B 端垂类账号产出工厂实力、代工能力、联盟价值的内容，更要把人脉资源、老客户转介绍、行业协会与展会、联盟内部导流一起用起来，线上线下多渠道把线索池做大；后端把 OEM 招商拆成可追踪的任务——线索、跟进、打样、签约、交付，每一步有 SOP、有责任人、有转化率。联盟不是搞关系的圈子，是订单的分发网络：五方各出一段能力，客户在网络里流转，每一分钱都绑定真实贡献。不设永久分润，不搞多级分销，项目制结算，一单一清。
每一方只做自己最强的那段，重叠即内耗
产能是丰澍最贵的固定成本。利用率每提升 10 个百分点，单位制造成本下降约 6—8%，这部分让利直接转化为 OEM 报价优势与联盟吸引力。
这是 OEM 板块这三个月的核心引擎——内容不是目的，线索才是；招商不是活动，是任务。
多渠道获客 + 招商任务制双轮驱动：人脉、B 端账号、转介绍、联盟、展会一起供线索，OEM 招商任务制把线索吃干榨净；产业联盟在 9 月章程落地、10 月共创产品落地验证。两条线在 10 月汇合，把"产能"和"渠道"焊死成闭环。
招商最容易犯的错是：政策先行、样板缺位——招来的是投机者，不是经营者。这三个月先回归传统：8 月在沈阳把一家样板店的账算平，靠人脉、转介绍、地推一个个谈真实经营者，先有动销再谈复制。本季度不办路演、不办大会，模式跑稳了，创新的事下季度再说。我们卖的不是代理权，是一套能赚钱的经营模型。
四层只保留两级利润差，坚决不做多级分销。所有层级的返利与真实动销挂钩，压货不返、动销才返。
累计签约 8 家 · 首单均额 5 万元 · 90 天动销率目标 80%
政策、样板、人脉、陪跑，先传统后创新。招商团队 8 月组建到位，靠人脉与转介绍一个个谈真实经营者，人均背 8 家签约。
餐饮事业部不是门店，是一支 B2B 销售小队——2 名 BD（业务员），客户是餐饮店，卖的是饮品原料：陈皮茶、柠檬水，以及我们研发的新品。它本质是丰澍 / 仁和研发能力的"餐饮渠道出口"，把食药同源的研发成果变成餐饮店吧台上一杯能卖钱的饮品。新品研发也是硬指标——卖得出去的新品才算数。目前这支队伍还没跑平：7 月账面净亏 9,000 元（销售额没覆盖 BD 薪资 + 打样 + 研发 + 物流）。这三个月的命题很朴素：先止损，再扭亏，把 2 个人变成一条能自我造血的餐饮原料供应线。
2 名 BD 跑餐饮店，卖饮品原料（陈皮茶 / 柠檬水 / 研发新品）。按"签约餐饮店数 + 原料复购额"双考核，先有动销再谈复制。
研发的新品先在合作餐饮店吧台试卖，用真实动销数据反哺研发——卖得动才算数，不为创新而创新。
把餐饮店真实需求（口味 / 成本 / 出杯效率）传回丰澍 / 仁和研发，是研发与产能的第一个真实协同点。
队列本身先养活自己。7 月亏 9,000，8 月微亏，9 月保本，10 月盈利。
以 7 月实亏 9,000 为基线，8—10 月逐月微亏、保本、盈利；饮品原料销售额 2.40 万 → 2.75 万 → 3.20 万（万元）
2 名 BD 把饮品原料卖进餐饮店，新品研发同步立项；研发与产能的第一个真实协同点，就在这里跑出来。
组织不是画格子，是分账。五个经营单元独立核算、自负盈亏，四个中台按服务量分摊成本。人事、财务、品牌三项权限收口到总部——这不是集权，是让标准只有一套。不养闲人，不设虚职，所有奖金绑定真实贡献。
总部的价值只有两件事：定规则、看数据。规则清晰了，日常管理就不需要靠喊；数据实时了，决策就不需要靠猜。这一个月要把"谁能定什么事"这件模糊了很久的事，变成一张挂在墙上的表。
原则：能在一线解决的不上交，涉及钱、人、品牌的必须收口。审批链条不超过三级。
| 事项 | 事业部负责人 | 中台负责人 | CEO | 董事会 |
|---|---|---|---|---|
| 日常费用支出 | ≤ 1 万元 | ≤ 3 万元 | ≤ 30 万元 | > 30 万元 |
| 采购与集采合同 | 提报需求 | ≤ 10 万元 | ≤ 100 万元 | > 100 万元 |
| 投流 / 市场预算 | 月度预算内自主 | 预算编制与监控 | 超预算 10% 以上 | 年度总盘 |
| 产品定价与折扣 | 执行价目表 | 价目表拟制 | 价格体系终审 | — |
| 人员招聘 / 辞退 | 提名 | 流程与合规 | 经理级以上终审 | 高管层 |
| 对外合同与用印 | 业务条款 | 法务与财务会签 | 全部用印终审 | 重大战略协议 |
| 品牌对外发布 | 素材提报 | 品牌中心审核 | 集团级发布终审 | — |
| 联盟入盟 / 分账 | — | 秘书处初审 | 终审 | 股权类合作 |
各单元报昨日三个数：出单、回款、异常。只报事实，不做解释。
对目标进度、卡点、下周动作。带方案来，不带问题来。
全员对账：损益、现金流、人效、单元利润。差异超 10% 必须书面归因。
回看战略假设是否成立，决定加码或止损。10 月末做 Q4 预演。
三张表关键数字 + 当日红黄灯事项，自动推送，不允许人工修饰。
制度不追求完美，追求先有。8 月发 V1.0，9 月按执行反馈迭代 V1.1，10 月定版。没有制度覆盖的事项，一律按"上一级审批"处理。
| 阶段 | 交付物 | 状态口径 |
|---|---|---|
| 8 月 | 三张表模板统一 + 手工日报跑通 | 数据来源单一化 |
| 9 月 | 驾驶舱上线（订单 / 产能 / 现金流 / 人效） | T+1 自动刷新 |
| 10 月 | 预警规则接入，异常自动推送 CEO | 红黄灯机制 |
丰澍与浅草棠不是两个 Logo，是两套完全不同的说服逻辑。丰澍面对的是采购决策人，要的是资质、产能、稳定交付——卖的是信任成本更低。浅草棠面对的是普通人，要的是感受、认同、复购——卖的是生活方式。两个品牌共用一个技术源头，但绝不共用一套话术。
定位：食药同源智造伙伴——从配方到交付的一站式产业能力方。
沟通主线：不讲情怀，讲交付确定性。资质、产能、良率、账期、响应速度，五个数字说清楚，比十页故事有用。
定位：把食药同源变成一种日常——不喝苦药，也能好好养着。
沟通主线：不贩卖焦虑，讲真实生活场景。内容即渠道，口碑即复购，用户第一次买是产品，第二次买是品牌。
共用规则：技术源头（研究院）只有一个，对外表述必须一致；两个品牌的视觉、话术、物料由品牌中心统一出口，事业部不得自行对外发布。品牌是集团资产，不是部门资产。
所有关键任务压到同一条时间轴上，谁挡了谁的路一眼可见。三个不可移动的里程碑：8/20 制度上墙、9/20 联盟章程落地、10/31 双十一收官。其余任务围绕它们排期。
事前验尸：假设这个计划在 10 月底彻底失败，最可能的五个原因是什么？把它们提前写下来，配上监测指标和第一责任人，每月经营会必过一遍。风险不消灭，只管理。
| 风险项 | 失败场景 | 监测信号 | 应对预案 | 责任人 |
|---|---|---|---|---|
| 现金流断档 | OEM 账期拉长叠加双十一备货，10 月出现资金缺口 | 可动用资金 < 3 个月刚性支出 | 压缩非必要支出；OEM 预付比例提至 40%；招商回款前置；启动供应链账期谈判 | 财务负责人 · CEO |
| 平台规则突变 | 电商单一渠道流量骤降，GMV 目标落空 | 自然流量周环比跌幅 > 25% | 多渠道互补机制启动；招商与货架自然流承接；投流预算临时转商品卡/搜索 | 孙雨彤 |
| 合规与资质 | 宣称口径越界或资质缺项，导致下架或处罚 | 抽检不合格 / 广告词预警 | 品牌中心统一对外口径；上线前合规双签；研究院出具功效表述边界清单 | 品牌中心 · 研究院 |
| 库存积压 | 为大促备货过量，10 月后形成临期库存 | 周转 > 45 天 或 临期占比 > 5% | 滚动预测按周更新；小批量多批次；预留经销商与团购消化通道 | 供应链总监 |
| 关键人才缺位 | 招商总监、供应链总监未按期到位，机制空转 | 8 月末关键岗位到位率 < 60% | 内部提拔 A/B 角顶岗；CEO 亲自兼任过渡；启用猎头与行业定向挖角 | 人力行政负责人 |
| 渠道价格失序 | 电商低价冲击经销商，招商信任崩塌 | 出现跨渠道价格倒挂 | 一盘价体系刚性执行；专供品分渠道区隔；乱价一次警告二次终止 | CEO 办公室 |
所有上报数据以系统为准。发现人为修饰、口径造假，无论职级一律免职。经营的前提是数字可信。
任何合作、任何分润，必须先有财务模型。算不清账的项目一律不签，人情不能替代测算。
每个岗位对应可量化产出，每一笔奖金绑定真实贡献。没有永久分润，没有终身待遇。
接管集团，最怕的不是方向看不准，是信息密度不够、判断底气不足。这个季度我给自己定的任务不是"管更多人"，而是把三件基本功补上——能审账、懂行业、会看人。先把自己这台"决策发动机"升级，系统才能跟着转。
能独立审三张表、算清 OEM 单品真实毛利与盈亏平衡点、看懂现金流周转变现。不靠别人喂结论，自己能从数字里闻到风险。
食药同源政策边界、微生态赛道天花板与主流打法、电商与 OEM 合规红线、竞品真实动作。一把手得有比团队更快的一手情报。
授权尺度怎么定、激励怎么绑真实贡献、关键岗位怎么识人、经营会怎么开才不走过场。接管初期，人比事更决定成败。
不追求"知道很多"，追求"把这几件事想透"。每个问题 10 月底前要有自己的答案，写进经营会汇报。
· 每周三晚固定 2 小时"CEO 学习时段"，只读一手资料（财报、政策原文、行业白皮书），不刷碎片短视频；
· 建立三张情报看板：政策、竞品、平台规则，每月更新一次；
· 每月至少 1 天沉到产线 / 门店 / 经销商现场，不听转述；
· 外脑对表：定期与董事长、研究院杨潇董事长、行业前辈对判断，验证不自嗨。
输入密度决定判断质量，判断质量决定资源配置，配置对了系统就长出护城河，护城河又反过来给一把手更大的信息带宽。这一圈转起来，CEO 就不是在"管"，而是在"养系统"。
计划的价值不在于写得多好，在于开会之后 72 小时内有没有动静。这七件事没有一件需要等条件成熟，全部即刻启动。
销售、生产、财务、人事四路数据的定义、来源、报送时间与责任人，一次说清。
指定负责人，明确战略、预算、分析、督办四项职能，即日起承接所有数据汇总。
两周内完成家底盘点：资产、库存、应收应付、在手订单、人员编制五张清单。
钱、人、印章、品牌四类权限即刻按新矩阵执行，过渡期不设例外。
五个经营单元第一次用同一套表格对数，会后 24 小时内出纪要与督办清单。
9/20 联盟章程落地、10/31 双十一收官成立专项小组并任命组长；传统招商样板店同步启动陪跑。
招商总监、供应链总监、财务负责人三个岗位当日挂出，CEO 亲自终面。